학습자료 [회의의 달인이 되는 최강 회의법]

▣ 1차시 [회의 프로세스 관리] 우리는 어떻게 회의를 해야 하는가?

*회의가 가진 가치

정보수집 공유 및 평가

의사결정과 문제해결

팀원의 사기 진작

*회의를 개최하는 리더가 가지는 기회

리더십 발휘

갈등과 문제 해결 능력 반환

유연성과 융통성 발휘

*인간관계비용

- 회의가 야기하는 비용 중 갈등과 논쟁과 비난 비평으로 발생하는 비용

*회의 다이어트를 위한 리더의 역할

유연한 리더십을 발휘한다.

질문을 통해 의견을 유도하고 아이디어를 구한다.

구체적인 결론을 이끌어 낸다.

*회의 역학관계

[  (회의준비) x (회의실행) x (회의 마무리) = 회의 효과, 가치  ]

▣ 2차시 [회의 프로세스 관리] 우리만의 회의 프로세스를 만들자.

*회의 시스템 중 진행에 영향을 미치는 요소

회의 시 지켜야 하는 규범의 존재여부와 내용

갈등의 이해와 처리 방법/수준

협력/결속하는 방법과 수준

*부서간 역학관계

회의 시스템 중 부서간의 협력 문화의 정도와 정보공유 정도

*회의 통지서에 반드시 포함되어야 하는 항목

회의 목적

회의 장소

회의 역할

*회의시작

오프닝

Ground Rule 소개

아젠더 시나리오 소개

*회의 아젠더

회의를 개최하는 리더가 사전에 회의의 성공적인 진행을 위해 작성하는 회의 도구

*회의통지서의 활용법

충분한 시간적인 여유를 갖는다.

필요하면 개인별로 확인을 한다.

회의 전에도 가능하면 확인한다.

준비사항을 확인하고, 필요하면 지원을 한다.

개인별로 이메일, 게시판을 활용한다.

*회의 프로세스

회의 준비

회의 시작

회의 운영 -  리더가 지켜야 하는 기술인가? [아젠더 충실, 참여유도, 목표달성]

회의 마무리 단계

▣ 3차시 [회의 프로세스 관리] 시간을 절약하는 몰입식 회의 설계가 필요하다.

*회의 진행 시나리오를 작성하는 요령

모표를 토대로 안건을 제대로 정했는가?

안건의 우선순위에 따라 시간계획을 수립하였는가?

불필요한 주제/안건은 배제했는가?

*회의 참석자들의 조건

의사결정에 필요한 정보나 사실을 갖춘

회의 결정에 영향을 받고 챔임을 부여 받아야 하는

회의 안건과 관련한 타부서 혹은 외부 전문가

*회의 오프닝이 중요한 이유

참석자와 역할의 이해

참석자들의 주의집중 유도

회의 참여방법에 대한 합의

*회의 진행 시나리오

안건의 우선순위에 따른 진행 프로세스

참석자들에게 회의 진행 방법을 알려주는 도구

주제와 안건에서 벗어나는 것을 막아주는 도구

*회의를 마무리할 때 리더의 점검사항

회의 목적을 달성하였는가?

올바른 방법으로 진행이 되었는가?

Agenda에 충실했는가?

*회의 마무리 리더의 질문사항

우리가 도달한 결론은?

다음에 할 일은?

누가, 무엇을 언제까지?

*회의 규칙/Ground Rule

회의 참석자들에게 시작시간과 종료시간을 지키도록 하고, 역할을 준수하도록 하며, 발표순서와 요령을 알리고, 다른 참석자들의 의견에 어떻게 반응을 하며 자신들은 어떻게 회의에 참여를 해야 하는지를 정하는 것으로 회의를 정상적으로 운영하기 위한 기준

▣ 4차시 [회의 리더의 역할] 회의의 분위기를 관리하자.

*회의를 진행시 회의 분위기 올리기

오프닝을 하고 적절한 방법으로 워밍업을 한다.

*회의 리더가 활용할 수 있는 워밍업

Good News

칭찬 혹은 덕담 나누기

유머 혹은 퀴즈

*의사결정비용

회의를 이끄는 리더가 파워를 사용하였을 때 발생하는 비용과 거리가 먼 것

*참석자가 목적에서 벗어났을 때

[지금 발언은 이 회의 목적과 다소 거리가 있는 것 같습니다. 이 회의 목적은 00하는 것이므로 00에 직접 관계된 이야기로 의견을 좁혀서 말씀해 주시기 바랍니다.]

*집단사고

지나치게 강한 응집력을 가진 팀이 저지르는 의사결정의 실수

*집단사고의 증상

합리화의 환상

도덕성의 환상

동조 압력

*집단사고의 비용

대안에 대한 불완전한 조사

목적엔 대한 불완전한 조사

조사한 위험에 대한 우선적 선택의 실패

*아젠더를 벗어난 의견에 대한 일반적인 반응

- 무시 - 무시 ==> 동기저하 ==> 회의 참여도 감소

공개적인 공격

- 방치

▣ 5차시 [회의 리더의 역할] 회의 충돌과 방해요인을 제거하자.

*행동변화, 약속 지원단계

회의 리더의 퍼실리테이팅 기술 중 "바람직한 성과 중심, 구체적인 행동묘사와 동의, 지원확인"을 하는 단계

*회의 진행 중 갈등이 발생해 감정적이 되었을 때의 효과적인 대응방법

휴식시간을 가져라.

타인의 의견에 비난, 비평보다 건설적인 시각을 가져라.

공동의 목표를 상기시켜라.

*전체질문

회의 리더가 참석자 전원의 참여를 유도할 필요가 있을 때 사용하면 유용한 질문

*분석질문

애매한 표현 혹은 의견개진을 할 때 사용하면 유용한 질문

회의리더가 회의를 촉진하고 정상화시키기 위해 사용하는 질문 중 참석자가 애매한 표현을 하거나 의견을 개진할 때 5W1H로 던지는 질문

*내성적이고 소극적인 참석자를  회의에 참여하도록 하기 위해 활용하는 기술

발언하고 싶은 제스처를 파악하라.

의견이나 정보를 제시하면 긍정적으로 반응하라.

질문을 통해 말문을 열게 하고 기회를 제공하라.

*리더의 응원단장으로써의 역할

회의가 침묵이 흐를 때, 동기부여가 필요할 때, 적극적인 참여가 필요할 때 방법으로는 발언을 유도하는 미끼 던지기, 경청과 인정하기, 아이디어를 끌어내는 기술을 활용 한다.

▣ 6차시 [회의 리더의 역할] 회의 참석자를 최적화하자.

*타임키퍼

회의 참석자의 역할 중 회의 전체 시간을 관리하고 발표자의 시간을 확인하며 회의 시작시간과 종료시간을 알리는 역할을 맡은 사람

*회의 참석자 역할에서 서기의 역할

회의진행 시 개진되는 의견의 기록

기록 내용을 중간에 요약, 반복하도록 한다.

호의 후 회의록을 정리해 리더의 결재를 받고 관련자들에게 회의록을 배부함으로써 서기의 역할이 종료된다.

*회의를 할 때 중요한 정보를 제공하는 발표자의 역할

회의 목적과 관련된 중요한 정보나 자료를 준비

정해진 시간 내 효과적으로 발표한다.

리더의 도움을 받아 자료를 보완한다.

*어리버리하게 발표를 하는 참석자

질문을 통해 발표내용을 구체화하고 의견개진에 동기부여를 해 주어야 하는 참석자

*상황을 지배하고 잘난 체하고자 하는 참석자에 대한 현명한 대응책

회의에서 일정한 역할을 준다.

좋은 의견을 말할 때 보상을 한다.

의견개진 시 쓸 수 있는 카드, 토큰 배부-1인 1개

*원론적이고 이상적인 이야기만 하는 참석자에 대응하는 방법

발표의견을 구체적으로 분석한다.

내용에 숨겨진 아이디어를 끌어낸다.

의견에 감사를 하고 질문으로 구체적 의견으로 전환시켜준다.

*유지기능

회의참석자의 기능 중 회의 규범을 확인하고, 정보 제공 및 통제를 하며, 의견에 지지를 보내고, 조화를 추구하며 긴장을 완화시키고 연대감을 표시하는 기능

▣ 7차시 [회의 리더의 역할] 회의 리더는 유능한 참석자도 만들 수 있다.

*서기

회의 참석자의 역할 중 회의 전체 시간을 관리하고 발표자의 시간을 확인하며 회의 시작시간과 종료시간을 알리는 역할을 맡은 사람

*회의 참석자의 회의 후 자가진단

회의 결과 중 실천의제를 실행한다.

공통현안이나 문제에 대해 다른 팀원들과 의논을 한다.

필요 시 혹은 요구가 있을 때는 회의에 대해 리더에게 피드백을 한다.

*회의에서 의견을 개진하는 목적

자신의 의견이 검토되도록

자신의 의견이 채택 또는 수용되도록

필요 시 모두에게 유용한 정보제공과 활용도 올리기

*다른 참석자의 비판적인 질문에 대응하는 방법

개인적인 만남을 제안하라.

질문에는 질문으로 응수하라.

숨겨진 의도를 파악하라.

*회의에서 다른 참석자의 의견에 이견을 개진할 경우 바람직한 방법

찬성할 수 있는 점과 찬성할 수 없는 점을 구별한다.

상대의 의견을 요약하고 자신의 의견을 제시한다.

사례와 근거로 의견을 보완한다.

*회의에서 갈등이 발생하는 원인

의사결정에 대한 시각차이-현안과 해결책에 대한 해석의 차이

우선순위의 차이

추진과정의 차이

*회의 중 상대의 인신공격으로 갈등이 발생하였을 때 적절한 대응법

감정을 자제하고 현안에 집중한다.

*설득력 부족 초래

회의 참석자가 회의에서 의견을 발표할 때 근거와 사례가 부족하고, 원론적인 의견이며 회의 리더와 다른 참석자들의 의문을 해소하지 못할 때

▣ 8차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술1_문제해결회의

*문제해결 회의를 이끄는 리더가 갖춰야 하는 회의 진행 가이드

상황과 문제를 명확하게 정의하면서 시작한다.

필요하다면 부연설명, 정보를 제공한다.

의견을 풍부하게 하고 발전시킨다

*5Why법

문제를 발견하고 정의하는 방법 중 "왜?"라는 질문을통해 문제를 발견하는 방법

*브레인라이팅

참석자들의 아이디어를 끌어내는 방법으로 민감한 사안일 때, 커뮤니케이션의 어려움이 있을 때 그리고 소극적인 참석자가 있을 때, 논쟁이 자주 발생하는 회의문화가 팽배할 때 사용할 수 있는 기법

▣ 9차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술2_의사결정회의

*위임

의사결정의 몰입수준이 가장 높은 것

*혼자 결정하기

의사결정 방법 중팀원들이 이 분야에 경험이 적을 때, 의견을 요청해도 진전이 없을 때, 긴급상황-신속한 결정이 필요할 때 사용하는 방법

*의사결정을 할 때 논리적인 사고를 유도하는 기술

HOW 트리

WHY 트리

전략트리

*의사결정 회의의 원칙

모든 팀원이 참여할 기회를 준다.

모두 의사결정방법을 이해하고 수용한다.

현안을 다양한 시각으로 바라본다.

*수렁

"왜"라는 질문을 하고, 이미 결정이 된 것을 재확인시키며, 지금 다루고 있는 주제에 집중하도록 주의를 주어야 하는 의사결정 회의 방해요소

*의사결정 기법을 활용하는 단계의 진행과정

선택안 추출->선택안 평가 기준 정립 ->평가기준에 의한 결정

*참여하기(의견 구하고 수렴하기)

팀원들이 필요한 안목과 경험을 갖추고 있고 리더에게 팀원들의 의견과 정보가 필요할 때 그리고 열린 마음의 리더십으로 의사결정을 하는 방법이다.

▣ 10차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술3_이해조정과 정보공유 회의

*이해조정 회의를 하는 목적

업무 우선순위

역할과 책임 소재 조정

문제해결안의 이견 조정

*이해조정 회의 시 리더의 점검사항

충분히 이야기하고 있는가?

상대의 이야기와 관련시켜 의견을 개진하는가?

맞물리지 않는 요구점을 정리하고 있는가?

*회의에서 토론을 할 때 지켜야 하는 원칙

합리성

유연성

듣기원칙

*정보공유회의

지식이나 식견을 넓히기 위해 필요한 사람이 모여서하는 회의로 참여자들의 동기부여와 업무수행에 매우 도움이 되는 회의

*이해조정회의

개인이나 조직간의 이해득실이 다른 데서 발생하는 알력이나 충돌 또는 문제를 해결하기 위해 개최하는 회의

▣ 11차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술4_갈등처리를

위한 회의

*계획입안 회의를 개최할 때 주의사항

구체적인 성과를 추구하고 공동의목표를 공유한다.

공통의 언어를 사용한다.

빠짐없이 연속적으로 정리한다.

*재검토회의 시 리더의 점검사항

재검토의 필요성은 널리 인지되어 있는가?

재검토의 초점은 한정되어 있는가?

재검토 자세는 타당한가?

*재검토 회의의 목적

업무목표의 수정

업무추진 전략 수정

기존 업무 프로세스의 재검토

*타협

갈등해결전략에서 주고 받기식의 거래나교환을 해 나가고, 만족스럽고 수용 가능한해결책을 강구하는 전략

▣ 12차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술5_전자회의, 화상회의

*문제 가상회의의 장점

장소의 필요성으로부터 해방

시간을 정하는 것에서 해방

문서와 이미지 등을활용하여시각적 커뮤니케이션이 가능

*가상회의 방법 중원격회의의 사후관리

회의 후 팩스나 이메일을 활용해 구체적인 사항을 배포한다.

필요 시 개별적인 커뮤니케이션을통해 회의 결과의 이해를 확인하고 실행사항을 점검한다.

중요한 회의나 민감한 회의일 경우에는 오디오나 비디오 테이프로 녹음/녹화를 한다.

*화상회의의 장점

정확한 자료 공유

협업 가능

실시간협의 가능

실시간 의사결정

*가상회의

원격회의

전자회의

화상회의

▣ 13차시 [목적에 맞는 회의 진행의 기술] 회의 진행의 핵심기술6_글로벌 회의

*글로벌 회의 시 주의할 점

언어적인 한계를 극복할 준비를 한다.

타인의 발언에 대한 애매함을 질문으로 극복한다.

다양한 도구와 매체로 이해의 수준을 높인다.

*글로벌 회의를 할 때 개방적이고 직설적인 화법이 필요한 국가

미국, 호주

영국, 캐나다

네덜란드, 뉴질랜드

*자유로운 표현

글로벌 회의에서 포르투갈, 그리스, 독일, 페루, 벨기에, 일본 등 “불확실성 회피 성향이 높은 국가”들과 회의를 할 때 표현 법

*한국, 일본, 대만과 같이 경험, 정보, 네트웍이 동질적이고 전통과 역사를 중시하며 변화가 느리고 메시지와 반응이 획일적인 고맥락 국가이 구성원들과 대화하는 기법

간접적

함축적

침묵도 가치 있음

*글로벌 회의

다양한 문화와 습관, 비즈니스 스타일, 언어를 가진 다국적 기업의 구성원들과 비즈니스 현안을 두고 의견을 교환, 토론, 합의를 이끌어가는 회의

*일본

글로벌회의에서  공식적인 소개-자리배치-엽차-여담(15분~20분)-상사의 지시-회의 시작의 흐름을 갖는 국가

▣ 14차시 [곤란한 상황에 대처하는 회의 운영 노하우] 회의 만능주의를 먼저 없애야 한다.

*장시간회의의 원인

리더의 회의 준비 부족

불필요한 참석자의 참석

회의시간과 의제의 불균형

*결론이 없는 회의에 대한 대응책

회의 시간과 의제의 수를 조화시킨다.

참석자들이 사전에 충분한 준비를 하도록 한다.

결론을 내리지 않았을 대의 비용을 예상한다.

*침묵하는 참석자가 많은 회의

참석자들에게 브리핑 등의 역할을 부여하고 브레인스토밍 등의 의견개진 방법이 필요한 상황

*의제가 모호한 회의

리더는 회의의 목적을 분명히 한다

일상 업무를 수행하면서 원활한 정보를 공유한다.

단순한 회의더라도 사전에 공지를 한다.

의제가 없거나 모호하면 정기회의라도 개최하지 않는다.

회의를 개최하기 위한 의제를 개발하지 마라.

회의를 구성원들을 관리하기 위한 도구로 보지 마라.

▣ 15차시 [곤란한 상황에 대처하는 회의 운영 노하우] 참석자들이 개입하고 기여할 수 있게 해야 한다.

*회의 지각자에 대한 개별적인 관리 방법

그의 행동이 회의에 미친 영향을 강조한다.

원인을 파악한다.

리더의 기대와 지각자의 해결책을 논의한다.

*회의에서 불평, 불만만을 이야기하는 참석자가 초래하는 비용

참석자들 사이에 갈등이 발생

전염성

다른 참석자들이 회의를 기피

*자기주장만 하는 참석자에 대한 대응책

직접적인 피드백을 준다.

회의 규칙으로 발언순서, 방법, 시간을 정한다.

적절한 질문으로 통제를 한다.

▣ 16차시 [곤란한 상황에 대처하는 회의 운영 노하우] 회의에도 혁신이 필요하다.

*회의 방해물을 제거하지 않음으로써 발생하는 비용

방해요인들이 지속적으로 발생한다.

회의목표달성에 실패한다.

구성원들간의 갈등발생 가능성이 있다.

*퇴근 시간에 하는 회의를 방지하기 위한 조치

리더는 직원들의 상황을 고려한다.

긴급한 사안이 아니면 아젠더를 작성해 제대로 회의를 진행한다.

구태의연한 습관 탈피한다.

*참석자의 아이디어를 수용하기 보다는 비판하는 리더가 되지 않고 유능한 회의리더가 되는 방법

아이디어, 의견을 평가하기 전에 수용한다.

리더 자신의 한계를 인정한다.

지원들의 능력에 대해 신뢰한다.

▣ 17차시 [곤란한 상황에 대처하는 회의 운영 노하우] 적극적인 리더십으로 회의 참석자들을 변화시켜야 한다.

*참석자의 발언이 장황한 이유

자료준비, 회의 준비를 너무 많이 했다.

회의 시간을 자신의 능력 자랑의 기회로 생각한다.

한번에 자신의 의견을 모두 말해야 한다. 그렇지 않으면 기회를 잃는다.

*소심한 참석자를 위한 조치

리더는 다양한 의견개진 방법을 활용한다.

리더십을 순환시킨다.

워밍업을 해서 긴장감을 완화시킨다.

*다른 사람의 의견에 반대만 하는 참석자가 초래하는 비용

회의의 분위기가 엉망이 된다.

서로의 의견에 경청을 하지 않음으로써 갈등이 커진다.

너무 방치를 하면 리더의 영향력이 손해를 가져온다.

▣ 18차시 [곤란한 상황에 대처하는 회의 운영 노하우] 성공하는 회의로 이끌어야 한다.

*회의록을 남기지 않음으로써 초래되는 비용

중요한 업무의 진행에 지장을 받는다.

서로 회의 결과에 대한 책임을 떠넘기는 경우가 생긴다.

회의 결과에 따른 책임소재가 명확하지 않게 된다.

*책임을 전가하고 비난하는 회의에 대한 바람직한 조치

문제를 조직 시너지와 단합의 기회로 본다.

서로의 입장을 이해하는 마음을 갖는다.

공동의 목표를 수립하고 이에 집중하고 기여하도록 한다.